Management


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Artikel-Nr.: 001
Management
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Inhalt

Einleitung

Teil 1 – Prinzipien

 

1  Die Skala der Bedeutsamkeit

Der Management-Kompass Teil 1

 

2  Die Skala der Integrität

Der Management-Kompass Teil 2

 

3  Die Kathedrale kennen

Der Geist, der alles inspiriert

 

4  Der Sinn für das Machbare

Realitätssinn für Potentiale

 

5  Zielorientiert arbeiten

Vom Gedankenaustausch zum Ergebniswillen

 

6  Stärken nutzen

Der richtige Mensch am richtigen Ort

 

7  Verantwortungsbereitschaft steigern

Drei Quellen der Verantwortung

 

8  Konzentration auf Weniges

Verzettelung vermeiden

 

9  Das Triptychon der Wirksamkeit

Regeln, Charisma und Kunst

                       

10  Teambuilding

Die Bionik der Zusammenarbeit

 

11 Exemplar oder Individualität

Die zentrale Frage: Welches Management-Paradigma willst du?

 

12 Management und Macht

Warum das Individualitätsprinzip Macht ausschließt.

 

 

 

Teil 2 – Techniken

 

Prozessmanagement

13  Kollegiale Feedback-Regeln

Verkehrsregeln der Kommunikation

 

 

Prozessmanagement

14  Eltern-Feedback managen

Wer nicht hören will, lässt andere fühlen

 

Prozessmanagement

15  Sitzungen leiten

Grundregeln

 

Prozessmanagement

16  Der gute Geist einer Sitzung

Die innere Einstellung

 

Projektmanagement

17  Projektleitung 1

Das Wirksamkeits-Triptychon bei Projekten

 

Projektmanagement

18  Projektleitung 2

Checkliste zur Fehlervermeidung

 

Projektmanagement

19  Projektauswahl

Auswahlkriterien

 

Prozessmanagement

20  „Vertraue keinem. Nie“

Sechs goldene Regeln

 

Projektmanagement

21  Implementieren

Das Schiff verlässt den Hafen

 

Prozess- und Projektmanagement

22  Zeitplanung

„Planungsfehlschlüsse“ vermeiden

 

Prozess- und Projektmanagement

23  Vom Zeit sparen zum Zeit erzeugen

Konsequenzen aus Rudolf Steiners Zeit-Begriff

 

Verfassungsmanagement

24  Entscheidungsstrukturen einrichten

Leitlinien und Fahrpläne

 

Prozess- und Projektmanagement

25  Gute Entscheidungen brauchen gute Wege

Innere Voraussetzungen und Techniken

 

Prozess- und Projektmanagement

26  „Spiral Dynamics“

Anmerkungen zu einer Kulturstufentheorie für Organisationen

 

 

 

 

Einleitung

 

 

Lehrerinnen und Lehrer sind in erster Linie Pädagogen. Für Management-Aufgaben werden sie in der Regel nicht ausgebildet. Doch in der Praxis der Selbstverwaltung kommen zahlreiche Management-Aufgaben auf sie zu: Prozessmanagement, Projektmanagement, Krisenmanagement und unter Umständen auch Verfassungsmanagement und Change-Management.

Zum Teil kann man als Lehrer die fehlende Management-Ausbildung kompensieren, aber zum Teil auch nicht und dadurch entstehen immer wieder kleinere oder größere Management-Fehler, die vermeidbar gewesen wären. Wenn man „Management“ wirklich ernst nimmt, handelt es sich um ein Handwerk, das man lernen muss wie jedes andere Handwerk auch.

 

Solange eine Schule klein ist oder auf einer Welle des Gedeihens schwimmt, scheint sie keine ausgereiften Management-Techniken zu brauchen. Es genügen fünf Dinge: erstens gesunder Menschenverstand, zweitens das Herz auf dem rechten Fleck, drittens Engagement und Belastbarkeit, viertens soziale Verträglichkeit und fünftens Konfliktkompetenz. Aber wenn eine Organisation wächst und immer komplexer wird oder wenn auf die sieben fetten Jahre sieben magere folgen, ändert sich das. Wie gut ist man für die mageren Jahre gerüstet? Wie gut für eine (zu) groß gewordene Organisation?

 

Das vorliegende Buch will einen Beitrag dazu leisten, die Lücke fehlender Management-Ausbildung für Lehrerinnen und Lehrer oder Kindergärtnerinnen und Kindergärtner zu schließen. Band 1 behandelt im ersten Teil 12 fundamentale Management-Prinzipien. Davon sind die ersten acht klassische Prinzipien. Die Prinzipien 9-12 gehen über den klassischen Teil weit hinaus. Es handelt sich um revolutionäre Prinzipien, die in den Waldorfschulen ursprünglich veranlagt wurden und die ein extremes Maß an Effektivität zum Ziel haben. Trotzdem sind sie wenig bekannt. Teil 2 des vorliegenden Buches stellt wichtige Management-Techniken aus den Bereichen Projekt-Management und Prozess-Management dar. Band 2 (erscheint 2020) wird die Kapitel „Krisenmanagement“ und „Change-Management“  sowie eine Sammlung von Anwendungsbeispielen enthalten.

Das Buch steht dabei auf insgesamt vier Säulen:

 

Erste Säule: Der Blick von innen

Seit meiner Studentenzeit beschäftige ich mich mit Fragen der Organisation in Selbstverwaltung. „Wie organisieren wir Studenten gemeinsam in Selbstverwaltung das große Berliner Mietshaus in der Bornstraße? Wie managen wir gemeinsam seinen Umbau?“

Es folgten fast drei Jahrzehnte Erfahrung mit der kollegialen Selbstverwaltung (im Wesentlichen an der Michael-Bauer-Schule in Stuttgart und an der Tübinger Freien Waldorfschule), sowohl als Teilnehmer als auch als verantwortlicher Prozessleiter.

Seit 2012 habe ich zudem als Berater von Waldorfschulen mehr als 60 Schulen auf 4 Kontinenten kennengelernt und konnte dabei vor Ort studieren, wie einige Schulen geradezu begeisternde Management-Erfolge aufweisen konnten und andere an klassischen Management-Fehlern zerschellten. Die Summe der benannten Erfahrungen bildet die erste Säule.

 

Zweite Säule: Der Blick von außerhalb des Tellerrandes

Vor dem Hintergrund jahrzehntelanger eigener Praxis und ihrer Reflexion habe ich für das vorliegende Buch in zahlreichen Gesprächsrunden mit Managern aus anderen Lebensbereichen die dort gemachten Erfahrungen mit denen in der Waldorfwelt verglichen, um die Waldorf-Erfahrungen besser einschätzen und auswerten zu können. Ich habe deshalb mit Ingenieuren und Managern aus Industrie-Großkonzernen genauso gesprochen wie mit Politikern aus dem Bundestag oder mit Bürgermeistern kleinerer Städte, mit Universitätsdekanen, mit Ärzten aus großen Krankhäusern genauso wie mit Landwirten ökologischer Betriebe. Immer war meine Frage die gleiche: Was sind die größten Management-Herausforderungen, mit denen ihr zu kämpfen habt? Was sind die häufigsten Fehler? Was sind die wichtigsten Prinzipien und Techniken, die sich bewährt haben? Die leitende Frage dabei war: Was kann man für die Waldorfwelt mit Gewinn lernen, wenn man den Blick geweitet und geschärft hat, indem man von außerhalb des eigenen Tellerrandes auf die alltägliche Praxis zurückschaut? Was ist in einem Autokonzern oder in einem Bundestagsministerium ganz anders als in der Waldorfwelt und was muss auch ganz anders sein? Was lässt sich durchaus übertragen und was durchaus nicht? Wo ringen wir mit den gleichen Problemen und wo mit ganz anderen?

 

 

Dritte Säule: Der Blick auf die klassische und aktuelle Management-Literatur

 

Drittens habe ich wichtige Klassiker der Management-Literatur und einige aktuelle Management-Theorien entweder erneut oder auch ganz neu herangezogen und gesichtet, um daraus eine Zusammenstellung der wichtigsten Management-Prinzipien und Management-Techniken zu gewinnen. Und in der Tat: Es lohnt sich, diese zu kennen, wie auch immer man sich zu ihnen stellt und welche man aufgreifen und an gegebene Verhältnisse anpassen will und welche nicht. (Dass die Auswahl subjektiv gefärbt ist und andere Autoren u.U. eine andere getroffen hätten, versteht sich von selbst.)

 

Man muss allerdings vorausschicken, dass die meisten der Management-Prinzipien und Techniken im Kontext von Wirtschaftsunternehmen entwickelt wurden, die mehr oder weniger alle daran kranken, dass sie die bestehende Wirtschaftsordnung als selbstverständlich voraussetzen und kaum je in Frage stellen. Vor allem die  Gleichung „Erfolg = Gewinn-Maximierung“ ist eine Art unreflektierter Referenzpunkt, der wie ein maskierter Gott des Geldes aus dem Hintergrund alles leitet und beherrscht. Aus diesem Grund ist Vorsicht geboten Und noch aus einem zweiten Grund sollte man kritisch sein: Viel mehr als man sich selbst eingesteht, denken wir modernen Menschen in technischen Begriffen, denn auf technischem Gebiet liegen die enormen Leistungen der vergangenen Jahrhunderte. Unser Denken ist dadurch mehr geprägt, als wir ahnen. Aber ein sozialer Organismus ist keine Maschine und auch kein Netzwerk. Ein Denken in Begriffen, die an der Technik oder seit zwei Jahrzehnten aus Computer-Netzwerken gewonnen wurden, kann weder einem Lebewesen noch einem sozialen Organismus gerecht werden. Und es ist – wie wir sehen werden – sogar noch schlimmer: Es verfehlt den Menschen. Die meisten modernen Autoren auf dem Gebiet des Managements haben aber einen Großteil ihrer Erfahrungen in der Industrie als verantwortlicher CEO oder als Berater gemacht, zum Beispiel in Auto-, Chemie- oder Computer- und Software-Konzernen. Das hat ihre Denkweise erheblich geprägt. Eine echte Sozial-Organik für Unternehmen gibt es hingegen bis jetzt nicht. Es gibt sie bisher nur für die Makro-Ebene (die Gesellschaft), nämlich durch die Skizze, die Rudolf Steiner mit seinen Arbeiten zur „Dreigliederung des sozialen Organismus“ vorgelegt hat. Für die Meso-Ebene, zu der wirtschaftliche Unternehmen oder kulturelle Organisationen wie eine Schule zählen, liegt meines Wissens bis heute keine schlüssige Sozial-Organik vor. Zwar hat man versucht, die Prinzipien der Dreigliederung von der Makro-Ebene direkt auf die Meso-Ebene eines Konzerns oder einer Schule zu übertragen, aber derartige Analogie-Übertragungen sind heikel.

 

Auf der anderen Seite ist es nicht falsch, zu prüfen, inwiefern die Erfahrungen kluger Wirtschaftsmanager auch auf anderen Gebieten hilfreich sein können, getreu der Devise der Aufklärung: „Prüfet alles und behaltet das Beste.“ Genau das soll hier gemacht werden. Das vorliegende Buch stellt bedenkenswerte Management-Grundsätze und Techniken dar, aber es beleuchtet sie aus der Perspektive der Waldorfschulen, deren Aufgabe es ist, einen sozialen Organismus nicht technisch zu denken, sondern sozial-organisch.

 

 

Vierte Säule: Die Perspektive der spirituellen Geisteswissenschaft Rudolf Steiners.

 

Management-Prinzipien und Techniken sind Werkzeuge. Wie jedes Werkzeug können sie zu guten Zwecken gebraucht und zu schlechten missbraucht werden. Dem Werkzeug übergeordnet sind deshalb die Ziele und die innere Einstellung, mit denen man ein Werkzeug benutzt.

Als 1919 die erste Waldorfschule gegründet wurde, wies Rudolf Steiner die designierten Lehrerinnen und Lehrer zu Beginn des Vorbereitungskurses darauf hin, dass auf die innere Einstellung alles ankommen werde:

 

„Meine lieben Freunde, wir kommen mit unserer Aufgabe nur zurecht, wenn wir sie nicht bloß betrachten als intellektuell-gemüthaft, sondern als im tiefsten Sinne moralisch-geistige.“

 

Dieser Anspruch galt nicht nur für Steiners neue Pädagogik, er galt genauso für die neue Form der Selbstverwaltung. Nur: Was ist damit gemeint, die Aufgabe der Selbstverwaltung nicht bloß als technisch zu lösende Management-Herausforderung anzugehen, sondern als moralisch-geistige? Um diese Frage zu beantworten, schildert das vorliegende Buch auch die übergeordneten Gesichtspunkte, die für Rudolf Steiner im Hinblick auf die Selbstverwaltung der Waldorfschule Richtung gebend waren. Das Ergebnis wird die einen befremden und die anderen umtreiben können. Warum? Es handelt sich um spirituelle Gesichtspunkte. Sie werden im vorliegenden Buch dargestellt, ganz unabhängig davon, ob man sich für sie begeistert oder über sie lustig macht, weil man sie abwegig findet, oder ob man sie einfach nur ablehnt, weil man nichts mit ihnen anfangen kann. Es gibt erstens eine rein sachliche Informationspflicht über das, was historisch der Fall war. Zweitens funktionieren etliche Formen der Selbstverwaltung, die seit 1919 tradiert wurden, nur dann wie beabsichtigt, wenn bestimmte moralisch-geistige und spirituelle Voraussetzungen zumindest angestrebt werden. Ist das nicht der Fall, werden die gleichen Formen kontraproduktiv, die ursprünglich ein effektives Schul-Management ermöglichen sollten. Alte Formen zu tradieren ohne zu wissen, wofür sie geschaffen wurden, ist ein gefährliches Spiel nicht mit dem Feuer, sondern mit der Erstarrung. Aber die alten Formen nur den aktuellen und lokalen Gegebenheiten anzupassen, führt kaum je zu dauerhaften Verbesserungen, solange man nicht weiß, wohin die Entwicklung langfristig gehen soll.  Man leidet zwar immer wieder unter Symptomen wie ineffektivem oder intransparentem Management, Vertrauensverlust oder zu hoher Belastung auf zu wenigen Schultern und man will schnelle Abhilfe schaffen, aber man leidet, ohne die tiefer liegenden Ursachen zu kennen. Der Grund für die Unkenntnis: es ist ein natürlicher Reflex, vor unangenehmen Wahrheiten die Augen zu verschließen. Und selbst wenn die Augen geöffnet sind, sieht man nur so weit, wie es das Höhen-Niveau des Standpunktes zulässt.

 

Wenn Rudolf Steiner betonte, dass es bei einer Waldorfschule vor allem auf die innere Einstellung ankomme, so liegt in dieser Gewichtung einer der gravierendsten Unterschiede zu einer heute weit verbreiteten Denkweise, die glaubt, dass es vor allem auf die Techniken, die Verfahren oder die Verfassungsgrundsätze ankomme. Die fundamentale Frage des Verhältnisses zwischen „innerer Einstellung“ und „Prozessualen Standards“ wird im Kapitel  „Das Triptychon der Wirksamkeit“ behandelt. Letztlich geht es in einer Organisation immer um beides: Ohne die innere Einstellung wird eine Organisation hohl. Ohne klare Organisationsformen wird sie rachitisch. Taiichi Ohno (1912 – 1990) von Toyota stellte die bahnbrechende Frage: „Wie können wir mit ganz gewöhnlich begabten Menschen die Prozesse so organisieren, dass gerade diese Menschen trotzdem Spitzen-Produkte erzeugen?“ Auch wenn dieser Ansatz ursprünglich in der Industrie entwickelt wurde, bietet er eine fruchtbare Anregung auch für eine Waldorfschule: Können nicht gute Management-Prinzipien und Verfahren dazu beitragen, dass etliche organisatorische Abläufe in einer Waldorfschule reibungsloser vonstatten gehen und zumindest bis zu einem gewissen Grad unabhängiger werden von den ausführenden Personen? Vor diesem Hintergrund werden im vorliegenden Buch beide Aspekte dargestellt: sowohl klassische Management-Prinzipen als auch die Gesichtspunkte, die für Rudolf Steiner entscheidend waren.

 

Es ist nicht leicht, eigene Management-Schwachstellen unvoreingenommen und gründlich anzuschauen. „Warum auf die Defizite konzentrieren? Wir haben doch viel erreicht“, heißt es dann.  „Warum also fokussieren wir uns nicht auf unsere Stärken statt auf unsere Mängel?“

Mein früherer Kollege Gerhard Föhner, Mitbegründer der Michael-Bauer-Schule in Stuttgart, gab mir vor vielen Jahren eine bemerkenswerte Antwort: „Wenn der kleine Zeh erkrankt ist, können 99 Prozent des Körpers noch ganz ausgezeichnet funktionieren. Aber der Schmerz im kleinen Zeh ist so groß, dass einem der Hinweis auf alles, was gesund ist, in dieser Situation wenig hilft. Solange der Zeh nicht kuriert ist, solange leidet man.“ 

Selbstverwaltung und Management sind mehr als bloß ein Zeh.

 

 

 

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